廖志文：懂得取舍，方能成功

　　价值·角色篇

　　如果说当初作为一名绘图员的廖志文在参与工业设计的过程中，更多是扮演者一个产品概念传译者的角色，让工程师理性的效果图“活”起来;那么，在成为一名真正的工业设计师之后，廖志文在产业化的过程中扮演着产品差异制造者的角色。其最为常见的工作内容是：从外观上进行更有美感的优化，让消费者能“喜闻乐见”，产生愉悦感;在造型上进行人机交互的思考，使得产品更贴近目标消费群体、易用性卓越等;还有就是通过设计创新，开发出具有强大性价比的全新产品。

　　具体的案例有：1996年，廖志文独立设计的手持搅拌机HA3053，独创性地将开关设计成扳机式，彻底改善了以往产品因为要通过安规测试而将开关设计成凹陷状，导致使用时必须用指尖戳按的操作不便问题。这款设计创新的产品还未开发就已接获8万台的订单，开创了小家电靠工业设计的魅力拓展业务的奇迹，并且这一款产品三年时间就为唐锋电器厂带来上百万台的订单。1998年，廖志文设计的碎纸机SD2310，一改传统碎纸机方方正正的外观，视窗和纸盒拉手巧妙结合为一体，整体设计流畅自然，流线跃动的造型仿佛流动的纸。该设计使刚切入碎纸机市场的唐锋电器厂吸引了大量的订单，产品推出的当年就创造了近800多万的利润。

　　在重视工业设计的前提下，虽然唐锋电器厂一年只开发出十多个产品，但是年销售额可以达到2~3亿元，利润更是可观，达6000-7000万元。平均计算，每个产品的利润超过50元。而国际品牌也青睐于这样的企业，纷纷找上门来贴牌生产，单单是飞利浦就在唐锋委托生产多个产品。

　　而东菱高速发展的八年，也是不断在低成本环节做实、保持优势的同时，在提高差异性有关的环节，如设计、研发、销售、客户关系等方面不断做强;另外，对小家电行业的关键竞争因素——工业设计领域，进行大量的投入并建立起特定的优势，从而促使企业实现从“成本驱动”到“价值驱动”的转变。

　　有一个例子最为典型。2005年，廖志文根据西方人喜欢将面包片烤得焦黄，然后在中间夹上一片煎蛋的早餐习惯，设计了一个简约、时尚，既可烤面包又可煮蛋的早餐机XB8002。这个产品在美国市场一推出即深受美国消费者的欢迎，2006年被美国《福布斯》财富杂志评为全美“现代厨房最酷十大厨房用品”之一。当年就销售了110万台，占有美国多士炉市场的60%。原来1个传统多士炉的出厂价格是4美元，一个传统煮蛋器的出厂价格是3美元，而二者功能合一的新产品价格是12美元，产品附加值得到了很大的提升，这就是4+3=12的设计增值公式的由来。

　　2007年2月，在廖志文的积极推动下，东菱创新设计中心成立，这标志工业设计已经开始超越产品的外观、功能、界面等设计范畴，从制造的层面逐步上升到企业战略层面，成为打造企业品牌的重要举措。在这样的阶段，廖志文扮演着系统创造者和策划者的角色，协助企业对目标市场进行选择，对品牌进行定位，对产品线进行策划，将时尚、高品质和文化等元素融入产品中，体现品牌的独特诉求。用独特的设计风格和卓越的工艺品质为东菱赢得高附加值和品牌忠诚度。

　　值得一提的是，廖志文一手策划成立了东菱工业设计顾问委员会，囊括了包括清华大学柳冠中教授、石振宇副教授、湖南大学何人可教授、广州美院童慧明教授、广州大学汤重熹教授、香港理工大学李德志教授等国内和香港等顶尖的工业设计专家，共同为企业的工业设计发展战略出谋划策。这开创了国内乃至国外制造企业的先河。

　　价值·公司篇

　　廖志文的设计公司起名“六维空间”，以佛教术语寓意，做工业设计应超越三维和四维图，用系统的思维来把握工业设计对制造业的价值撬动作用。

　　在廖志文看来，自己公司的核心竞争力就在于，能为制造企业提供整体的设计解决方案以及进行系统性的设计创新。这源于自己20年从业经验的知识积累和转移。譬如，六维可以为目标企业提供某一类产品的市场分析报告，而在基于准确的市场判断的基础上，再根据企业本身的资源和能力去进行产品定位，提供产品在设计、制造和推广等方面的系统性解决方案。另外，六维还可根据客户原有的产品进行系统规划和整合，建立能体现企业理念并具有产品标识的产品体系，从而树立品牌价值，为企业未来的发展拓展更广阔的空间。这样的能力远非只画几张图的设计公司能提供;而广大的制造企业也只有通过走这样的道路才能赢得持续发展的利润空间。

　　廖志文认为，六维的创新设计能力主要来源于三个方面：一是深厚的设计和制造经验;二是敏锐的市场触觉和客户感知能力;三就是设计流程和企业制度的保障。

　　创业之初，廖志文曾抛出引发行业“公愤”的言论——很多设计公司所做的脱离市场需求依葫芦画瓢的设计是“伪设计”，主要通过招揽没有设计经验的应届毕业生来迎合某些制造企业的非理性低价格要求，在同行中进行低价竞争。言论固然让诸多从业者不爽，但部分设计公司对设计的本质理解不深，提供的设计服务价值不高，这却是行业内不争的事实。

　　廖志文将寻求设计服务的制造企业分为三类，问题客户、杠杆客户、价值客户。放弃不尊重设计价值只是追求设计低价格，不理解工业设计为何物的问题客户;正确引导和协助对工业设计有一定的理解、试图通过设计改变企业经营状况的杠杆客户，使之转化为价值客户;加强对工业设计有足够认识也愿意为此投入的价值客户的增值服务并与之共同成长。廖志文就曾经在服务过程中因为客户不尊重设计，无视他们的设计建议和市场判断，而毅然终止价值80多万的设计协议。在廖志文看来，绝不能为了眼前的利益毁了设计公司的专业价值和声誉，这就是廖志文的取舍之道。

　　对于设计流程，廖志文认为，工业设计寻求以人类生活方式为基准的问题解决方案，这本身并没有一个统一的衡量标准。但如果设计的过程规范合理，并且执行有效，这样的设计一定是比较合理可行，且深受消费者欢迎的设计。

　　在这样的经营理念指导下，廖志文的六维空间设计咨询公司优化了客户结构，不断地往价值链的高端攀升。显而易见，设计行业的客户很多都是价格敏感性很强的低端客户。但是，在六维真正形成工业设计能力后，客户的结构发生了改变，一些国内外知名的品牌或有战略发展规划的中小企业都与六维发生业务关系。这种改变，使六维的杠杆客户向六维的价值客户转变，形成了销售的增加，设计委托订单质量的提高，公司价值创造力的提升。其创新设计的产品，不但巩固老客户、大客户，同时，也发展出认可其设计价值的新客户。

　　鉴于现在很多设计公司仍然是“为制造业作嫁衣裳” 的生存模式，廖志文领导六维创新了公司的经营模式，主要为：与合作的制造企业“共同投入”，再共同销售、分享利润;此外，利用广交会等商务渠道，通过设计展示与采购商进行直接洽谈并了解市场资讯，避开被制造企业牵制的中间环节，有效沟通客户。总之，绝不以单纯的一次性的设计服务作为公司的主要经营模式，要直面市场，通过真正的设计能力和设计需求与制造企业形成平等性的合作。

　　虽然六维仅仅成立了两年多，廖志文却已定下了企业的发展目标——中国创新性的标杆设计公司。在公司的激励体制中，提到公司上市的员工待遇。看到很多经营了十年八年的设计公司还停留在温饱线的人可能会对此不以为然，然而，当我们看到风靡全球的苹果公司能够去制造化，打造出富可敌国的“轻资产公司”;那么有什么理由说，中国的设计创新公司就不能上市呢?

一键分享： 新浪微薄 腾讯微博 搜狐微博 百度搜藏 QQ空间 开心网 白社会 人人网 豆瓣 google delicious↑ 返回顶部